人間関係論のホーソン実験とは？わかりやすく解説

今回解説する人間関係論のホーソン実験以前は
テイラーを中心として科学的に管理をすべきだという考え方が主流でした。

詳しくは以下の記事をご覧ください。
⇒テイラーの科学的管理法をわかりやすく解説

ところが科学的に管理するということに関して
いろんな弊害が指摘されるようになってきました。

むしろ職場の人間関係をもっと
大事にした方がよいと考えられるようになりました。

これが今回解説する人間関係論です。
そして人間関係論がでてくるきっかけになったのが
ハーバード大学のメイヨーさんとかレスリスバーガーさんによる
ホーソン実験という実験です。

この記事では人間関係論が登場するきっかけとなった
ホーソン実験とは何か？わかりやすく解説していきます。

人間関係論のきっかけとなったホーソン実験とは？

ホーソン実験はは1924年から1932年の間に行われた実験です。
つまり戦前に行われた実験だということです。

それからホーソン実験が行われた場所は
ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場です。
要するにホーソン実験のホーソンとは工場の名前のことなんです。

ホーソン実験をやったのはメイヨーさんです。
メイヨーによってホーソン実験が推進されていって
ホーソン実験の結果、作り出された理論が人間関係論になります。

ホーソン実験の概要

メイヨーらのハーバード大学の研究者のグループは
ホーソン工場において様々な物理的な条件、

、
などが人々の生産効率に影響を与えるのではないか？
と証明しようと思って実験を行いました。
ところが物理的な条件と人々の作業量の間には相関関係を見出すことができませんでした。

そこで面接調査を行って
物理的な条件以外にフォーマルな集団（公式組織）の中に
自然発生的に形成される、
インフォーマル集団（非公式組織）の存在というのが人々の生産行動に
大きな影響を与えるということが明らかにされました。

そのインフォーマル集団（非公式組織）の存在というのが
例えばそのグループの中で
「今度、工場長が俺たちのことを気遣ってくれてるから協力しよう！」
とか、「ちょっと工場長が生意気そうだからさぼってやろう」みたいな感じで
仲間内の中で合意に達して、その生産に協力したり
そうじゃなかったりするということが明らかにされていきました。

ということは物理的な条件以外に
インフォーマルグループ（非公式組織）の存在を
非常に重視する必要があるということ。
だから企業はインフォーマルグループを重視した対応を
していかないといけないということが
メイヨーのホーソン実験以降慣行となりました。

ホーソン実験はいくつか実験があります。
今回の記事では全部で５つ、実験を紹介します。
この5つの実験を通して一番伝えたい事とか一番のポイントとか出てきますが
以下、どんな実験が行われていたのか解説していきます。

ホーソン実験（１）照明実験

1つ目は照明実験です。

証明実験という名前ですから
当然、関係あるのは『照明』です。
照明の色を変えることでその人、あるいは集団の
仕事の能率がどれくらい変化したのか？というのを
見ていったのが証明実験です。

ホーソン工場の中で一度、照明を暗くしてみました。
これで作業能率が落ちるかどうか？実験しました。

ところが全然、作業能率が落ちなかったんです。
逆に証明を明るくすれば作業がはかどるか？というとそうでもありませんでした。

要するに工場全体の明るさと作業の能率は全然関係ないとわかったんです。

以上のことから照明実験により
照明の明るさと作業能率の間には相関がなかったことがわかりました。

照明が明るくなろうが暗くなろうが労働者であったり集団の作業量そのものには
明確な相関関係はなかったのです。

ということ。

したがって『物理的な作業条件によって
生産性が左右されない』ということが証明実験を通してわかったということです。

たとえば明るくしたから能率がすごく上がったとか、
照明を暗くしたから能率が下がってやる気が出なかったとか
そういったことは関係がなかったというのが
証明実験で得られた結論になっていきます。

くどいようですが
照明を明るくしたから作業量が増えるとか
照明を暗くしたから作業量が減るといった関係は存在しないと証明したのが
1個目の証明実験です。

よく試験や勉強で「先生、照明が暗いからテキストが
見えづらくて勉強できません」という人がいます。

でも、こういう明るさという条件は照明実験によると
作業能率に影響を与えないんですね。

ホーソン実験（２）継電器組立実験

2番目は継電器組立実験（けいでんきくみたてじっけん）です。
継電器組立実験でやったこととしては
1番目の証明実験は照明だけを変えていったわけですが、
2番目の継電器組立実験では照明以外の作業条件も変えていきます。

どんなことをやったか？というと
工場の中で優秀な人を6人選びました。
6人選んでその作業をさせる中で例えば室内の温度や湿度、
作業時間、休憩時間といった様々な条件を変えます。

様々な条件を変えていってその結果、
生産性とか作業量がどんなふうに変わるのか？
作業量の推移を測定していきました。

作業条件を変えるといったときに
作業条件をいい条件、つまり作業条件を改善した時に作業量って
どう変わるのか？ということをあわせて測定していきます。

そうすると結果は、
やっぱりよくなります。

作業条件をよくしていったら
結果として作業量も増えるということが
実験をしてわかりました。

ここから条件が改善されると結果として生産性も向上する
という結果は出ました。

ところがこれで終わりではありません。
作業条件を元に戻してみます。

単純に考えてみると
作業条件を元に戻してみたら
生産性も下がるのではないか？
と予想してみたものの・・・

実際は変わりませんでした。

これも照明実験と同じです。
やはり、明確な相関がありませんでした。

反復作業における作業条件（間食、休憩時間とか）と生産性の相関を調べてみたわけですが
相関関係がありませんでした。

つまり、間食とか休憩時間は作業の能率に影響を与えないと考えました。

つまりいい条件を元に戻してみたものの、
結果、生産性はどうなったか？というと
生産性は低下しないということが継電器組立実験の結果わかりました。

このことから条件を戻しても
生産性は低下しないということもわかりました。

ということは
2番目の継電器組立実験でわかることとしては
作業条件と生産性というのも大きな相関関係は見られないという結論になります。
なぜなら悪い条件に戻しても生産性は低下しないわけですからね。

作業条件をよくしようが悪くしようが
生産性を上げることはできるという話になります。

このことから作業条件の変化と生産性は無関係だということです。

したがって1番目と2番目の実験で
それぞれのある集団であったりとか
労働者の生産性といったものの何が関係するか？
といったら作業条件ではないということがわかります。

さらに継電器組立実験の中で考えていったことがあります。
ここまで解説したような物理的な条件ではないのではないか？
ということです。

そしたら何があるのでしょうか？
さらに考えます。

このように考えていくうえで
ホーソン実験の前提の話をしていきますね。

実際に実験に参加した人ってどんな人か？というと
選抜された作業員6人です。
つまり優秀な作業員です。

優秀な選ばれた作業員6人に対して
「あなたたちはこれから実験をやるからね」
といって実験を始めたわけです。

実際に参加したのは6名の選抜された女子作業員でした。
そうすると選ばれた人は何を考えるか？というと
「自分たちは選ばれた人間なんだ。
だから一生懸命頑張らないといけないよね」
というようなやる気が沸き起こっていくわけです。

「自分たちは選ばれた人間だから実験に対して積極的に協力しないといけない」とか
「自分たちは選ばれた人間だからこそ、一生懸命働かないといけない」
というような気持になっていったのが選ばれた6人の女子作業員だったわけですね。
雰囲気であったりとか参加意識とか
プライドであったり、責任感といったところから
今回の実験を成功させようとしっかりやっていこうという気持ちが生まれていきました。

そんなことを何というか？
というと日本語では『士気』といいます。
英語では『moral（モラール）』です。
こういった士気、モラールが実験現場で形成されたと説明されています。

したがってここから
集団内に高いモラールが形成されていきます。

なので、生産性と一番関係があるのがモラールだといいうことです。
2番目の実験の結果、モラールが維持されることで生産性は続いていくということがわかりました。

ということはここまででわかったこととしては
生産性に関係のあるものはモラールだということです。
つまりモラールを上げることによって
生産性も上げられるのではないか？という話です。

ホーソン実験（３）第2次継電器組立実験

作業条件が厳しくても、生産能率が逆に高まってしまったんです。
なので作業条件と作業能率は関係ないとわかってきました。

では作業能率に影響を与えるのは何でしょう？
メイヨーさんたちはモラル、監督、人間関係の改善が
生産能率の向上につながるという仮説を立てました。

以上がホーソン実験です。

ここから人間関係論にうつっていくことになります。

ホーソン実験（４）面接調査

4番目は面接調査です。
ちなみに面接調査はここまで解説してきた
モラールの話が分かる前の段階で行われています。

つまりモラールが関係するというのが
いまいちわからなかったときに
継電器組立実験と並行して面接調査もやっていって
わかったことというのが出てきたということです。

話を元に戻します。

面接調査ですから当然、面接をやっていきます。
通常の会話の中で従業員と監督者（管理者）の間で面接が行われていきます。
面接内容は不満や偏見が中心でした。
つまり、日常で仕事をしていく中での不満、納得いかないことであったりとか
監督者に対する偏見であったりとか、
そんなようなマイナスの言葉がかなり多かったようです。

すると不満を言っていくなかで
従業員と監督者が話し合いをしていって
結果としてお互いに理解が深まっていきました。
たとえば監督者側からしてみたら従業員が何を考えているのか？
というのがわかりますし、従業員の側からしてみたら
自分の監督者ってこんなことを考えているのか！といった
お互いの考えといったものが
面接調査によって理解できるようになっていきました。
相互理解ということです。

面接調査によって相互理解が深まるということがわかっていきました。

そして従業員と監督者が相互理解をすることによって
結果、生産性が上がるという結論が得られました。

ということで面接調査の中でわかったことというのは
人間の一生懸命働くといった行動といったものは
単純にお金だけじゃなく、お互いの不満を解消したりとか
お互いの理解を深める。
それによって人間の行動というのは変わっていくということが
わかっていったわけです。

結果としては人間の行動と感情といったものは
切っても切り離せないというのが
面接調査でわかったことになります。

ちなみに面接調査で利用された方法は非指示的面接です。
非指示的面接というのはエントリーシートみたいな感じで
最初から決められた項目ではなくて、そこから外れた項目まで
その場その場でその人を見ながら面接をやっていくということです。

エントリーシートに書かれていないようなことまで
聞くというのが非指示的面接です。
この面接からわかったのが作業能率というのは作業環境ではなく感情で
決まってくるということがわかりました。

たとえば自分はAさんとは仲がいいけど、Bさんとは仲が悪いみたいな
職場の人間関係や感情というのが作業能率に大きく関係しているわけです。

面接調査によって人間の行動というのは
感情とは切り離せないということがわかりました。

ホーソン効果

ホーソン効果とは
生産能率というのは物理的な環境よりも
作業者の感情や心理によって影響を受けるという効果のことをいいます。

先ほどの非指示的面接の結果からわかったんですね。

ホーソン実験（５）バンク配線作業実験

5番目はバンク配線作業実験といいます。
バンク配線作業実験の中ではさらに人間と感情の関係を調べていく中で
特に何に重点を置いたか？というと人間関係です。

どんな実験をやったのでしょう？
14人の作業員の人間関係を調査しました。
14人の集団があったとして、
この14人の中で繰り広げられる人間関係を観察したのです。
この14人が仕事をしていくのですが、
労働の対価である給料に対しては集団出来高制度というのを採用しました。

集団出来高制度というのはどんな制度なのでしょう？
集団で頑張ってある一定の基準をクリアーすれば
みんないい給料をもらえます。
でも、頑張らなければ連帯責任で給料がもらえないという仕組みが
集団出来高制度です。

では結果はどうだったのでしょう？
普通に考えればみんな頑張って高い生産水準が達成されて
みんな高い給料をもらえただろうと思われがちなのですが・・・。
実際は会社の生産高標準よりも低い生産水準を維持するという結果が出ました。

ということは簡単にいったら
みんな手を抜いたということです。
せっかく集団出来高制度が採用されているわけですから
みんな頑張って高い給料をもらえばいいじゃないか！って思われがち。
でも、実際に調査をしてみたら大して働かなかったということです。

どうしてでしょう？
これも調べてみたところ、
お互いの人間関係を見ていく中で
お互い相手のことをどんなふうに思っていたか？というのを見ていくと
4つの感情にまとめることができました。

実験の対象となった集団が
4つの感情によって支配をされていることがわかりました。

相手のことをどんなふうに思ったか？というと
1つ目が「がっつき」です。
例えば「あいつがっついているよな」といった感じの「がっつき」です。
「がっつき」とは一生懸命働いている人間に対して「あいつがっついてるな」
みたいに思ったということです。

2つ目は「さぼりや」です。
あるいはその反対で仕事の手を抜きすぎている人がいると
その人に対して「サボりや」だと思ったんだそうです。

3つ目は「告げ口野郎」です。
小中学校でクラスに1人くらい先生に気に入られようとする子、
いませんでしたか？
「先生、A君がBさんのハンカチを奪ってます」みたいなチクリをする人、
いませんでしたか？

バンク配線作業実験の14人にもそんな人がいたようです。
14人の中にも上司にチクる人がいました。
そんな人に対しては「告げ口野郎だ」といったりしたようです。

4番目は相手に対して「おせっかいであったりとか偉ぶる態度はしてはいけない」
というような感情です。

以上の4つの感情が生まれてきたようです。

例えば『がっつき』とかに関しては
「仕事に精を出しすぎてはいけない」とか
逆に「さぼりすぎてもいけない」とか
それから「誰かが迷惑になるようなことは告げ口しちゃいけない」とか
相手に対して「おせっかいとか偉ぶった態度はとってはいけない」
といった感情が働くのです。

ということはみんな思うのって「あまり目立たないようにしようかな」
って感じでしょう。

誰もサボりやとかがっついてるなって思われたくありません。
なので、全体的に流れる空気としては「そこそこ働けばいいかな」
というような考えになってしまうわけです。

お互い嫌われたくないという気持ちが働きます。
なのでいい面でも悪い面でも目立たないようにするし
自分だけいい子になろうとも思いませんし、
それから偉そうに「俺、リーダーだ」みたいな感じにもなりません。

以上のように誰もがそこそこの働きしかしなくなります。

結果、生産水準が低くなったわけです。

ではここで登場した4つの感情に支配されるということで
では何がいえるのか？という話になったいくのですが、
実は生産性を決めるうえで何が大事か？といったら
一言でいったら『人間関係』です。

人間関係で自分がどういうふうに
相手に思われているか？といったところが
生産性に関係があるんだというふうにわかっていきます。

特に人間関係といっても
ここでは14人の集団なので
ある一つのチームみたいな感じでしょう。
あるチームの上司と部下の関係みたいな上下関係で決まるわけじゃなくて
グループ間の人間関係です。
お互い、嫌われたくないとかそこそこ頑張ればいいかなみたいな
公式ではない人間関係といったものが生産性といったものに関係があるということです。

そういった組織のことを公式ではないので
『非公式組織』といいます。

ここからわかることは『非公式組織』が職場で重要な役割を担っているということです。
非公式組織はインフォーマル組織ということもあります。

ちなみに非公式組織とは職場内で感情面から自然につくられる小集団のことです。

ホーソン実験でわかったことって
生産性といったものは何に関係するか？
といったら非公式組織と呼ばれる、公式ではない組織。
別の言い方をすると、組織の中で作られる小さな集団、
あるいは組織内でのお互いの人間関係といったものによって
生産性は決まるんだというようにいったのがホーソン実験の1個目の結論になっていきます。

人間関係論のレスリスバーガーによると

人間関係論のレスリスバーガーは公式組織と
非公式組織という2つの組織があるとしました。

公式組織はたとえば営業部に所属といった感じです。
非公式組織は仲良しグループみたいな感じです。

で、公式組織はコストと能率を考えます。
ところが非公式組織は感情や心理で動きます。

で、非公式組織の方が作業能率に対して重要な影響を与えると考えました。
どうしてそう考えたのか、実験結果についてはこちらの記事でグラフを使って解説しました。
⇒ホーソン工場の実験内容をわかりやすく解説

どんな組織でもそうですが
一人ぼっちはつらいです。

一人ぼっちだと気持ちが重くて
作業能率がはかどりません。

やっぱり仲良しがいた方が能率がアップするだろうと
ホーソン実験の結果明らかになりました。

要するにテイラーがいうように人間を機械の歯車のように
考えるのではなくて、人間というのは感情を持った動物なので
非公式組織（仲良しグループ）がすごく大事だと考えました。

ホーソン実験の結果をわかりやすく解説

ホーソン実験の結果を2つ挙げます。

結果（１）人間は経済的成果より社会的成果を求める

経済的成果とはお金のことです。
なので『人間は経済的成果より社会的成果を求める』とは
『お金よりもその組織の中でのモラールなどを求める』という意味です。

結果（２）人間は公式組織より非公式組織の影響を受ける

2番目の結果は、5つ目の実験ででてきた結果になります。

社会人的人間観と人間関係論

結果（１）と結果（２）をまとめると
人間は連帯的、献身的、感情的に行動するということになります。
人間関係であったりとかモラールの話です。

人間の行動というのは感情と結びついているんだという意味になります。
そんな人間を『社会人的人間観（しゃかいじんてきにんげんかん）』といいます。

また、感情とか非公式組織とかに着目してみると『人間関係論』となります。

なので生産性といったものを考えるうえで人間の感情であったりとか
非公式な人間関係といったものが影響を与えるんだというふうに考えるのが人間関係論です。

人間関係論の問題点

問題点（１）非公式組織の偏重

非公式組織の存在といったものを重視しすぎるということです。
生産性ということを考えた時に
「非公式組織、人間関係が大事」といったことを言うわけです。
でも、非公式組織をよくすれば生産性が上がるといっていますが、
生産性が上がるためには非公式組織だけではありません。

非公式組織の反対である公式組織を変えることによっても
作業の効率とか生産性が上がる可能性はあるということです。

非公式組織、たとえば仲良しグループの絆が固くなりすぎても
組織がうまくいかなくなったりします。

たとえば仲良しグループとその他の人で
うまくコミュニケーションがとれない可能性があります。

なのであまりにも非公式組織を尊重しすぎるというのが
1つ目の問題点、欠点になっていきます。

問題点（２）

それから2つ目の問題点。
1つ目の問題点と関連することではありますが、
非公式組織が大事と考えるのが人間関係論ですから
人間関係をよくすることを重視するわけです。

でも、人間関係がよくなったからといって
絶対に生産性が上がるとは限らないといった
問題点もあります。

問題点（３）

人間関係論の問題点はモラルと労働生産性の関係を
客観的に測定することが難しいという点です。

たとえば非公式組織の一種、仲良しグループがいるから
作業能率が上がるといっても、
人間の感情が作業能率にどれくらい影響するか？
数値化することは難しいわけです。

以上で解説を終わります。